Il secondary ticketing e la storia di un brutto karma

Per tornare ad essere il re del settore, spende 4 miliardi di dollari. E due settimane dopo arriva il covid. Ecco la sua storia.

Il secondary ticketing e la storia di un brutto karma

Qualche settimana fa il governo britannico annunciava un’indagine dell’antitrust relativa alla fusione tra Viagogo e Stubhub. Fino a conclusione della stessa le due società dovranno continuare a operare separatamente. Suona come un brutto colpo, considerando che la fusione perfezionata solo nel febbraio scorso aveva l’obiettivo – oltre che di centrare sinergie assortite - di generare un fatturato combinato annuo stimato in un miliardo e mezzo di dollari, nonostante le ‘grane’ legali e di immagine che contraddistinguono sempre tutto quanto sia ascrivibile al secondary ticketing. Ma rimane un colpo da nulla in confronto a come il covid aveva già ridotto l’operazione a quasi-spazzatura, volatilizzando circa il 90% dei ricavi originariamente previsti quest’anno. E’ un caso da raccontare, credo sia istruttivo per l’intera industria.

Riavvolgiamo il nastro.

Nell’agosto del 2006 una conferenza stampa officiata da Eric Baker e da alcuni dirigenti di due grandi club calcistici britannici - Chelsea e Manchester United - passa piuttosto inosservata. In poco tempo, però, il suo contenuto inizierà a fare rumore e scalpore, trasformandosi negli anni in materiale rovente. E’ in quella conferenza stampa che il trentaquattrenne ex Harvard, ex McKinsey ed ex Bain Capital annuncia la nascita di una società chiamata Viagogo, quella che porterà il fenomeno del secondary ticketing a un livello superiore, con tanto di escalation e code giudiziarie ben note in Italia.

Viagogo, una creatura europea con DNA americano, non è tuttavia un’innovazione assoluta ma segue illustri predecessori e concorrenti. Tra questi, uno formidabile è chiamato Stubhub. Che Viagogo veda la luce quasi per senso di rivalsa nei confronti di Stubhub è più che un’illazione o una sensazione: uno dei due suoi co-fondatori insieme a Jeff Fluhr, infatti, era stato proprio Baker - i due allora studenti avevano incubato un progetto rivoluzionario nel ventre della loro alma mater, la Stanford University. Se quei due co-fondatori fossero stati i protagonisti di “Attenti a quei due”, Baker sarebbe stato Roger Moore: rampollo di una famiglia ultra-milionaria, noblesse oblige, non ha fretta di abbandonare l’università per fare una montagna di soldi – al contrario di Fluhr, il Tony Curtis del paio, che invece assume la carica di CEO di Stubhub (diventerà presto uno dei numerosi e facoltosi college dropouts americani) facendola maturare da progetto, a startup, ad azienda di successo. Baker (secondo azionista, presidente e membro del consiglio di amministrazione) se ne tiene a distanza, facendo anche altro. Finché, per divergenze strategiche con Fluhr, nel 2004 viene licenziato e fatto fuori dal CdA di StubHub.

Nel 2007, essendo rimasto un socio che detiene ancora quote significative della società, pur contrario all’operazione che glieli avrebbe procurati si ritrova in tasca notevoli e inattesi proventi: StubHub è stata infatti venduta a eBay. E’ trascorso solo un anno dalla nascita di Viagogo e l’idea per la quale probabilmente Baker si era opposto a quella cessione al colosso delle aste e dell’e-commerce – cioè: avere tempo per fondere la sua prima azienda con la seconda – avrebbe dovuto attendere 12 anni.

E ora riportiamo avanti il nastro.

La vicenda imprenditoriale di Baker è caratterizzata da diversi incroci con personaggi ed entità di prima grandezza e estrema celebrità. Se per Viagogo aveva ottenuto il finanziamento e la partecipazione nell’azionariato di un mogul come Berard Arnault di LVMH e di un’icona dello sport come Andre Agassi (insieme alla moglie Steffi Graff), nel 2019 entrano nel suo radar un altro marchio ed un altro personaggio di fama: parliamo del fondo Elliott Management (lo stesso che oggi controlla il Milan, club italiano di Serie A) e del suo padre-padrone Paul Singer, combattivo investitore che mette alle corde eBay (di cui è azionista) convincendola a cedere qualsiasi attività non rientri nel core business. Tra queste c’è anche Stubhub che, se nel 2007 era passata di mano per 310 milioni di dollari, ha ormai moltiplicato il suo valore - e quindi il suo costo.

Ma a Baker sembra non importare, per lui rientrare in possesso della “sua” società resta un’attrazione probabilmente irresistibile. Forse un’attrazione fatale, a causa della coincidenza temporale tra il momento dell’acquisto e la manifestazione della pandemia. Infatti, anche se onestamente non è dato sapere quanto e come gli acquirenti avrebbero potuto prorogare o variare o dilazionare i termini di acquisto prima di procedere al closing definitivo (previsto nella prima metà di febbraio e preceduto da alcuni mesi di preparativi), a quel punto la firma del contratto di acquisizione è chiaramente un azzardo: la situazione di Wuhan è nota, i sintomi in Europa sono inequivocabili ed il pronunciamento dell’Organizzazione Mondiale della Sanità in merito parla chiaro. L’azzardo, ancora una volta, riguarda la più che prevedibile tensione sulla liquidità: questa è diventata ormai un’azienda destinata a non fatturare per molti mesi mentre il suo modello di business si basa su flussi di cassa favorevoli posto che la rotazione delle vendite (che, appunto, saranno assenti) resti vorticosa. Tecnicamente, una società che opera nel mercato secondario retrocede immediatamente al venditore il denaro incassato dall’acquirente che lo ha speso per acquistare i biglietti a prezzo maggiorato e, statisticamente, il suo margine lordo aziendale medio oscilla intorno al 23% dei ricavi (fonte: Forbes). Significa che – a spanne – se ho incassato 100 ed ho già retrocesso 77, allora con i 23 restati in cassa devo sopravvivere diversi mesi in attesa che ci siano concerti in vendita (e, soprattutto, devo emettere voucher senza alcun controllo sui prezzi dinamici dei tagliandi: una parziale scommessa, un po’ come shortare titoli).

Epilogo...

Alla fine del 2019 Baker ha messo insieme poco più di 4 miliardi di dollari, coinvolgendo tra gli altri anche un ulteriore simbolo di potere e ricchezza (la famiglia Walton, quella dei magnati della grande distribuzione americana con il marchio di department stores Walmart attraverso la loro Madrone Capital Partners). Raccoglie due miliardi di capitale, ricorre a debiti per altri due e ricompra StubHub da eBay per fonderla con Viagogo.

L’operazione si perfeziona a febbraio, quando il coronavirus non più all’orizzonte, non è più alle porte ma è decisamente già entrato in casa di tutti. E, trattato con riguardo analogo a quello che al covid hanno riservato leader come Donald Trump e Boris Johnson prima di essere travolti dalle loro improvvide strategie in merito, si abbatte disinvolto sul segmento più chiacchierato dell’industria musicale, sfidandolo oggi a provare a risorgere prima che sia troppo tardi, mentre agli acquirenti di biglietti resta la speranza che quei particolari voucher non diventino carta straccia.

Qual è la morale? Non saprei, non è mica una parabola. E’ cronaca.

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(Giampiero Di Carlo)

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