Music economy: alle radici della ‘guerra dello streaming’

Music economy: alle radici della ‘guerra dello streaming’

Da mesi si parla di “streaming war”, etichetta bellicosa usata per sintetizzare la feroce concorrenza che sta caratterizzando il comparto dello streaming musicale. Una battaglia aspra come quella della ‘guerra dello streaming’ nasce da un motivo fondamentale: il presidio dell’industria musicale è attraente. Ma è attraente per motivi diversi. In particolar modo, quelli di Spotify, Pandora, Tidal, Deezer, Guvera (player cosiddetti “verticali”, ovvero specializzati e tematici) sono differenti da quelli di Apple, Amazon e Google, conglomerate diversificate dell’industria digitale. Le prime possono sfondare solo con la propria offerta e il proprio servizio e con quelli devono cercare di generare profitti; le seconde possono considerare opzionali i profitti e un tipico “loss leader” la loro intera divisione musicale, strumentale a generare ricavi e guadagni altrove in un gioco di sinergie troppo evidente e ovvio per sprecarci altri bit.

Cos’hanno, invece, in comune questi due raggruppamenti? Tre punti: perseguono la crescita a livello globale, sono nel mercato dei dati e per operare devono negoziare con la discografia. Quest’ultima, che nella competizione per l’innovazione tecnologica “storicamente si piazza giusto un soffio davanti agli Amish” (non è mia, purtroppo; è così carina che farà sicuramente sorridere i miei migliori amici in discografia e, quindi, vorrei chiarire che non intendo mancare di rispetto agli Amish), si dibatte tra le sacrosante esigenze delle sue trimestrali e il desiderio più strategico di far crescere il mercato dello streaming. Ma un mercato dello streaming florido e fiorente sarebbe un mercato che genera profitti (non solo alla discografia), possibilmente competitivo e affollato, capace di valorizzare le specificità di repertorio locale. A questa situazione ideale si oppone una realtà in cui nessuna delle 6 aziende citate è lontanamente in odore di profitti: i conti di Spotify e Pandora indicano nel peso delle royalty una componente del modello incompatibile con la redditività, salvo riuscire a scalare a livelli dimensionali molto superiori a quelli attuali. Che in buona sostanza equivale a scoraggiare o impedire nuovi ingressi. Spotify non molla perché ha un miliardo di bond convertibili da onorare e i suoi investitori cercano una exit lucrosa (“to big to fail”); Pandora non molla perché è già quotata e deve portare i conti in nero; Tidal non molla perché a furia di esclusive ha conquistato milioni di utenti paganti in meno di un anno e Jay-Z sente l’odore dei soldi in caso di vendita. Ci torneremo su. Prima, invece, osserviamo cosa accade sul piano dell’offerta e come evolve in termini qualitativi la competizione tra le piattaforme di streaming musicale.

Accade che la caratteristica “on-demand” dell’offerta delle piattaforme di streaming musicale, inizialmente dominante, ha da tempo esaurito la sua spinta ed ha cessato di rappresentare un fattore differenziante. Spotify nel 2008 fece breccia nella filiera dell’industria musicale proprio grazie alle possibilità inedite di offrire al consumatore un vasto catalogo da cui attingere individualmente e su richiesta. Oggi la concorrenza e le alternative abbondano e né la peculiarità dell’on-demand né l’ampiezza del catalogo sono sufficienti a generare fedeltà al servizio.

Tra le varie iniziative promosse di recente da Spotify ricordiamo Behind the Lyrics, introdotta nel gennaio 2016 e realizzata con Genius: brani di testo e annotazioni editoriali in simultanea con l’ascolto audio; l’acquisizione di Cord Project e Soundwave; l’integrazione con Facebook messenger per promuovere la condivisione degli ascolti; l’imminente lancio di 12 programmi video originali.

Cosa suggerisce questo panorama? Che una crescente massa di consumatori si sta gradualmente affiancando agli utenti “pionieri”, accompagnando lo streaming verso la sua fase mainstream. E’ una buona cosa per l’industria, a patto che si assecondino le regole del gioco.

La massa utilizza la tecnologia streaming senza alcuna libidine tecnologica e, in quanto massa, include una vasta quota di utenti non esperti di musica, appassionati ma non fanatici: questi sono alla ricerca di un’esperienza di ascolto meno individualizzata e controllata, alla quale preferiscono un’esperienza cosiddetta “lean back” – in altre parole: un intrattenimento orientato da altri. In altre parole: il modello radiofonico. Questo modello funziona al meglio laddove l’ascolto sia orientato con personalità, competenza, originalità. Dove, quindi, ci sia una autentica “curation”, dove il contenuto riesca ad aggiungere valore e significato alla musica, creando una connessione e una relazione tra simili basata sulla condivisione di musica incoraggiata dalle informazioni che l’accompagnano.

Personalità e storytelling sono dunque fattori chiave nel presente e nel futuro dello streaming: i programmi curati, specializzati e verticali aggregano fans, esperti e artisti in un meccanismo di condivisione e commenti alimentati dall’informazione. L’unicità del contenuto è certamente più orientata al lungo termine rispetto alle due strategie finora imperanti: l’ampiezza del catalogo e le esclusive, certamente importanti ma incapaci di differenziare un servizio nei confronti della concorrenza. Il caso di Pandora è da manuale, in proposito: rispetto alla libreria musicale di una Spotify, di una Apple Music e di una Deezer, che spaziano tra circa 30 milioni di brani, Pandora prolifera negli Stati Uniti con circa 90 milioni di ascoltatori unici mensili che utilizzano un catalogo di “solo”un milione di brani.

Tidal è emersa di recente come il campione delle esclusive ( si pensi a quelle di Rihanna e Kanye West  su tutte). Ed ha dimostrato che per quanto riescano a procurare “strappi” di crescita impressionanti – eventualmente utili a incrementare il valore aziendale nel caso di una ‘exit’ – sono strumenti volatili, imprevedibili, incostanti e costosi, con l’aggravante di non riuscire a procurare vera fidelizzazione (perchè le esclusive sono generalmente a termine e il prodotto finisce con l’essere poi reperibile altrove, cessando di essere una ragione forte per l’iscrizione o il rinnovo dell’abbonamento).

La crescente importanza della curation nello streaming, con il suo orientamento ai contenuti, è anche il sintomo di una sana ricerca di fonti di ricavo alternative. Alternative a pubblicità e abbonamenti. Alternative alle royalties dovute all’industria musicale. Alternative al catalogo licenziato. Aspettiamoci, dunque, un’altra botta di ibridizzazione di quelle forti, in cui piattaforme, media e industria discografica siano prede e predatori in uno scacchiere composito e dove le anomalie dei modelli attuali (figlie delle frizioni tra innovatori e ‘incumbent’) siano normalizzate da nuove regole dettate dai più forti.

(gdc)

Questo articolo fa parte della rassegna Music Economy

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